Blog Image

For Mindre og Mellemstore Virksomheder

Formål

At skabe debat omkring strategiarbejdet i MMV.

Blue Ocean for etablerede SMV’er

Ledelse, Nye tendenser, Strategi, Transformation Posted on 02 nov, 2020 11:15

For en del år siden lancerede Chan Kim og Renée Mauborgne den såkaldte “Blue Ocean” strategi, der hurtigt blev en af de mest anerkendte strategi tilgange for især store virksomheder. Der er sidenhen lanceret en hjemmeside omkring dette strategi koncept.

Konceptet er relativt simpelt. De fleste virksomheder, der har eksisteret i mange år, befinder sig i et marked med omfattende konkurrence og vigende indtjening. Strategi i Red Ocean rejser sig om at erobre markedsandele i et marked med begrænset (ny) efterspørgsel. Blue Ocean omfatter industrier og markeder, der ikke eksisterer i dag, og som derfor tilbyder de første, der formår at etablere sig her, store indtjeningsmuligheder i en lang periode. Strategi i Blue Ocean drejer sig om at skabe ny efterspørgsel, hvor der ikke tidligere fandtes et behov, i stedet for at kæmpe om andele i et marked med faldende efterspørgsel.

I virkeligheden er dette skift fra Red Ocean til Blue Ocean meget svært at gennemføre for etablerede virksomheder – og måske især for mindre virksomheder, da de ofte ikke har de rette ressourcer og det rette ledelsesfokus for at kunne starte denne process. Driften sluger al opmærksomhed og alle ressourcer.

Nu har de kære forfattere lavet en figur, der bygger bro mellem de to oceaner.

Pioneer-Migrator-Settler kortet.

I min egen strategimodel – 266-modellen – introducerer vi en ekstern kraft og en intern kraft med hver 3 drivers. De eksterne drivers er “Omdømme”, “Unikhed” og “Innovationsevne”, hvilket vi mener, er de afgørende områder at fokusere på for at skabe en vækst strategi i et marked, der forandrer sig med stadig større hastighed for hvert år der går. De interne drivers er “Organisation”, “Psykologi” og “Roller” – idet ingen transformation lykkes uden at organisationen er gearet til dette.

På sin vis illustrerer Pioneer-Migrator-Settler kortet det samme.

Det gælder om at skabe en strategi, der er modstandsdygtig overfor et hastigt forandrende marked. Og for mange SMV’er er forudsigelse og planlægning af fremtidig vækst og øget indtjening en vanskelig øvelse.

Men når man befinder sig i det røde ocean, så gælder det om at navigere her, da det er her den nuværende indtjening skabes. Men samtidig med dette skal man som virksomhedsejer/leder klargøre virksomheden og kulturen til en transformation.

En meget jordnær og operationel metode til dette, som især er velegnet for SMV’er er en tilgang baseret på “Back Casting” og “Business Model Canvas“, hvilket fører til en liste af “Indsatser”, der kan prioriteres efter milepæle (funder under Back Casting), og herefter implementeres i Sprints.

I blandt de formulerede milepæle dukker der muligheder op, der kan transformere virksomheden i retning af det blå ocean. Det gælder derfor om at bygge en portefølje af sådanne muligheder, som kan udforskes og udvikles som en del af den normal drift i det røde ocean og med de tilgængelige ressourcer.

Hvis virksomheden befinder sig i en højst uattraktiv industri, så gælder det ikke længere om at erobre flere markedsandele, men om at forlade industrien hurtigst muligt. Hvis virksomheden befinder sig i en generelt attraktiv industri, hvor det forsat er muligt at opnå er fornuftig afkast på den investerede kapital, så vil man traditionelt arbejde for at øge sine markedsandele i den tro, at hvis man har en stor markedsandel og fornem indtjening, så er der ingen grund til at ændre kurs. Men historien har allerede givet os flere eksempler på, at disruption kan komme hurtigt til næsten alle industrier, hvorefter det er for sent for selv kæmper at tilpasse sig de nye markedsvilkår og efterspørgsel (f.eks. Nokia).

Men det behøver ikke engang at være en disruptor, der er årsagen (som Apple var overfor Nokia). Bare det at en industri generelt er attraktivt betyder, at der kommer flere konkurrenter til, som vil kæmpe om det samme marked, der ikke udvider sig. Faldende indtjening er en kendsgerning.

Markedsandele afspejler fortiden og ikke fremtidig præstation!

Derfor kan Pioneer-Migrator-Settler-kortet være et praktisk værktøj til visualisering af en virksomheds nuværende og planlagte forretningsporteføljer baseret på følgende opdeling:

  • Hvilke af dine produkter/ydelser er identisk med hvad andre tilbyder? (Settlers)
  • Hvilke af dine produkter/ydelser er bedre end dine konkurrenters, men kun marginalt, hvilket giver forbedret værdi? (Migrators)
  • Hvilke af dine produkter/ydelser – om nogen – er værdi innovationer, der leverer et ægte spring i værdi for kunden (Pioneers)

Jeg vil anbefale, at virksomhedsejere/ledere tager denne metode i brug i deres strategiarbejde og samtidig med dette introducerer en strategi proces, der er agil – dvs. ikke står stille og kun opdateres 1-2 gange årligt på en “strategidag”.

Strategi og forretningsudvikling er discipliner, der kræver daglig træning og fokus – også hos SMV’er.



Digital transformation hos SMV

Strategi, Transformation Posted on 18 aug, 2020 10:30

Covid-19 krisen har forstærket erkendelsen af, at mange virksomheder kun har de helt basale IT-værktøjer implementeret såsom mail, office-pakke, økonomisystem, kundedatabase, og nogle branche-specifikke applikationer.

Samarbejdet foregik på traditionel vis – man mødtes til fysiske møder og udvekslede mails med omverdenen og internt – cc og bcc kulturen herskede.

Covid-a9 har øget erkendelsen af, at IT-platformen og IT-færdighederne skal opgraderes, samt at nye mere agile samarbejdsmetoder skal implementeres.

Der har altid været et behov for efteruddannelse i basale IT-færdigheder, og det behov vil fortsat eksistere. Det er blot ikke disse IT-færdigheder virksomhederne har behov for at klare en digital transformation. Desværre fokuserer de offentlige støtteprogrammer næste udelukkende på at løfte de basale IT-færdigheder hos en snæver befolkningsgruppe. Disse tilbud skal selvfølgelig fortsat eksistere, men der er behov for en mere visionær uddannelsespolitik for at hjælpe især SMV’er med at gennemføre en digital transformation, så de er bedre rustet til en skærpet konkurrence – både nationalt og internationalt.

I mit arbejde som rådgiver for ejerledere med speciel fokus på forretningsudvikling og herunder digital tranformation, er det tydeligt, at mange ejerledere og deres organisation drifter ud fra en historisk fremskrivning fremfor en tilbageskrivning af fremtiden, og dermed bliver de taget på sengen, når mere agile konkurrenter dukker op på deres marked, eller når vi rammes af en pandemi som Covid-19, der sætter de normale samarbejdesmekanismer ud af spil.

Formulering af en strategi hos de fleste SMV’er er ikke nødvendigvis en omfattende og kompliceret affære. Det er den efterfølgende implementering, der oftes volder problemer, fordi den daglige drift tager over eller der mangler kompetencer internt, processer bliver for komplekse at omlægge og organisationen ikke er klar til tackle samarbejde på tværs af faggrupper.

De fleste SMV ejerledere kan udtrykke deres ambitioner i et par sætninger – ofte med en ambition om at øge omsætningen og indtjeningen.

Men når jeg giver dem opgaven om mentalt placere sig selv 4-5 år ude i fremtiden, hvor deres ambition er opfyldt, og så beskrive hvilke markante tiltag de gjorde for at nå derhen, så kommer der en del uld i munden.

Men heldigvis er det ikke svært at afdække disse tiltag, når først tanken er født. De fleste ejerledere ved godt, hvad der skal til – ofte større tiltag under den nuværende strategi, som er udskudt af forskellige årsager, eller et behov for at ændre markeds-, kunde- og produktfokus for at udnytte de eksisterende kompetencer mere profitabelt.

Metoden ovenfor kaldes “Back Casting” og er en simpel uhyre effektiv metode til at afdække de transformative initiativer, der skal gennemføres for at indfri ejerlederens ambitioner – erkendte eller ikke erkendte – for at sikre virksomhedens evne til at konkurrence effektivt.

For at gennemføre en digital transformation skal følgende forudsætninger – udover de basale IT-færdigheder hos alle medarbejdere – være tilstede:

  • En erkendelse hos ledelsen af hvilke større tiltag (projekter P1, P2, P3 osv.) der skal gennemføres over en årrække for at realisere en præcist formuleret ambition
  • En plan for hvordan transformationsprocessen præsenteres for organisation, og hvordan der løbende orienteres om fremdrift
  • Herefter skal “her-og-nu” dagligdagen for virksomheden afdækkes, og alle afledte indsatser beskrives. Disse indsatser er ofte udskudte, parkeret eller ikke erkendte – men de skal løses
  • Indsatserne brydes ned i opgaver, der knyttes til de større tiltag identificeres i punkt 1. De opgaver, der ikke kan knyttes til et af de større tiltag, skal løses først (P0)
  • Een person får ansvaret for at lede transformationsprocessen. Denne person skal besidde kompetencer indenfor projektstyring og tværfaglig samarbejdesmetoder
  • Alle medarbejdere uddannes i et IT-samarbejdesværktøj – f.eks. Teams – og lærer at anvende mobilen, som hurtig responsværktøj
  • IT-specialist kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre de større tiltag identificeres, og der iværksættes en proces for at opgradere relevante medarbejdere – eller at ansætte nye medarbejdere
  • Der skabes økonomisk råderum
  • Der arbejdes bevidst på at øge organisationens innovationsevne – og her tænker jeg ikke udelukkende på evnen til at opfinde nye produkter og services, men mere evnen til at nytænke processer og udfordre den måde tingene er udført på tidligere – både i forhold til driften og i forhold til kunder og samarbejdspartnere
  • At ejerlederen skaber sig et forum eksternt til organisationen, hvor udfordringer kan drøftes. Det kan være i form af et advisory board, en bestyrelse eller blot en enkelt person, som forstår at rådgive omkring udfordringen

Ja – det blev så en liste med 10 forudsætninger. Der er fler andre forhold, der kunne medtages, men efter min bedste overbevisning, så er listen et rigtig godt udgangspunkt for at gennemføre en succesfuld digital transformation.



Næste »