Covid-19 krisen har forstærket erkendelsen af, at mange virksomheder kun har de helt basale IT-værktøjer implementeret såsom mail, office-pakke, økonomisystem, kundedatabase, og nogle branche-specifikke applikationer.

Samarbejdet foregik på traditionel vis – man mødtes til fysiske møder og udvekslede mails med omverdenen og internt – cc og bcc kulturen herskede.

Covid-a9 har øget erkendelsen af, at IT-platformen og IT-færdighederne skal opgraderes, samt at nye mere agile samarbejdsmetoder skal implementeres.

Der har altid været et behov for efteruddannelse i basale IT-færdigheder, og det behov vil fortsat eksistere. Det er blot ikke disse IT-færdigheder virksomhederne har behov for at klare en digital transformation. Desværre fokuserer de offentlige støtteprogrammer næste udelukkende på at løfte de basale IT-færdigheder hos en snæver befolkningsgruppe. Disse tilbud skal selvfølgelig fortsat eksistere, men der er behov for en mere visionær uddannelsespolitik for at hjælpe især SMV’er med at gennemføre en digital transformation, så de er bedre rustet til en skærpet konkurrence – både nationalt og internationalt.

I mit arbejde som rådgiver for ejerledere med speciel fokus på forretningsudvikling og herunder digital tranformation, er det tydeligt, at mange ejerledere og deres organisation drifter ud fra en historisk fremskrivning fremfor en tilbageskrivning af fremtiden, og dermed bliver de taget på sengen, når mere agile konkurrenter dukker op på deres marked, eller når vi rammes af en pandemi som Covid-19, der sætter de normale samarbejdesmekanismer ud af spil.

Formulering af en strategi hos de fleste SMV’er er ikke nødvendigvis en omfattende og kompliceret affære. Det er den efterfølgende implementering, der oftes volder problemer, fordi den daglige drift tager over eller der mangler kompetencer internt, processer bliver for komplekse at omlægge og organisationen ikke er klar til tackle samarbejde på tværs af faggrupper.

De fleste SMV ejerledere kan udtrykke deres ambitioner i et par sætninger – ofte med en ambition om at øge omsætningen og indtjeningen.

Men når jeg giver dem opgaven mentalt placere sig selv 4-5 år ude i fremtiden, hvor deres ambition er opfyldt, og så beskrive hvilke markante tiltag de gjorde for at nå derhen, så kommer der en del uld i munden.

Men heldigvis er det ikke svært at afdække disse tiltag, når først tanken er født. De fleste ejerledere ved godt, hvad der skal til – ofte større tiltag under den nuværende strategi, som er udskudt af forskellige årsager, eller et behov for at ændre markeds-, kunde- og produktfokus for at udnytte de eksisterende kompetencer mere profitabelt.

Metoden ovenfor kaldes “Back Casting” og er en simpel uhyre effektiv metode til at afdække de transformative initiativer, der skal gennemføres for at indfri ejerlederens ambitioner – erkendte eller ikke erkendte – for at sikre virksomhedens evne til at konkurrence effektivt.

For at gennemføre en digital transformation skal følgende forudsætninger – udover de basale IT-færdigheder hos alle medarbejdere – være tilstede:

  • En erkendelse hos ledelsen af hvilke større tiltag (projekter P1, P2, P3 osv.) der skal gennemføres over en årrække for at realisere en præcist formuleret ambition
  • En plan for hvordan transformationsprocessen præsenteres for organisation, og hvordan der løbende orienteres om fremdrift
  • Herefter skal “her-og-nu” dagligdagen for virksomheden afdækkes, og alle afledte indsatser beskrives. Disse indsatser er ofte udskudte, parkeret eller ikke erkendte – men de skal løses
  • Indsatserne brydes ned i opgaver, der knyttes til de større tiltag identificeres i punkt 1. De opgaver, der ikke kan knyttes til et af de større tiltag, skal løses først (P0)
  • Een person får ansvaret for at lede transformationsprocessen. Denne person skal besidde kompetencer indenfor projektstyring og tværfaglig samarbejdesmetoder
  • Alle medarbejdere uddannes i et IT-samarbejdesværktøj – f.eks. Teams – og lærer at anvende mobilen, som hurtig responsværktøj
  • IT-specialist kompetencer, der er nødvendige for at gennemføre de større tiltag identificeres, og der iværksættes en proces for at opgradere relevante medarbejdere – eller at ansætte nye medarbejdere
  • Der skabes økonomisk råderum
  • Der arbejdes bevidst på at øge organisationens innovationsevne – og her tænker jeg ikke udelukkende på evnen til at opfinde nye produkter og services, men mere evnen til at nytænke processer og udfordre den måde tingene er udført på tidligere – både i forhold til driften og i forhold til kunder og samarbejdspartnere
  • At ejerlederen skaber sig et forum eksternt til organisationen, hvor udfordringer kan drøftes. Det kan være i form af et advisory board, en bestyrelse eller blot en enkelt person, som forstår at rådgive omkring udfordringen

Ja – det blev så en liste med 10 forudsætninger. Der er fler andre forhold, der kunne medtages, men efter min bedste overbevisning, så er listen et rigtig godt udgangspunkt for at gennemføre en succesfuld digital transformation.