Blog Image

For Mindre og Mellemstore Virksomheder

Formål

At skabe debat omkring strategiarbejdet i MMV.

Hvad er digital transformation egentlig?

Transformation Posted on 28 jan, 2019 09:51

Det er svært at undgå ordet “digital” i mange artikler om strategi og forretningsmodeller. Og “digital” ses ofte sammen med “transformation”. Meget ofte tager disse artikler udgangspunkt i store virksomheders globale virkelighed, og læserne kan med rette spørge sig selv, om denne “digitaliseringsbølge” også er gældende for små virksomheder.

Lad mig forsøge at give et perspektiv, hvor digitalisering – eller ny teknologi – har betydning for mindre- og mellemstore virksomheder (MMV).

Danske MMV’er opererer ofte på et afgrænset marked, og Danmark er ofte det primære marked. Fordelen er en ofte lav organisationskompleksitet og nogenlunde overskuelige transaktionsomkostninger i værdikæden – to områder, som større virksomheder især anvender “digitalisering og ny teknologi til at minimere. Ulempen er manglende forretningsmæssige kompleksitet (områder for digital effektivisering) og økonomisk formåen, til at tiltrække og aflønne de rette kompetencer i et fast ansættelsesforhold.

En anden klar digitaliseringstendens, som både større virksomheder og MMV’er nyder godt af, er, at IT-ydelser og infrastruktur nu stilles billigt til rådighed som cloud baseret Software-as-a-Service løsninger. Dermed kan mange administrative og værdikæde relaterede transaktionsprocesser effektiviseres.

Derfor er det relevant at se på hvorledes digital transformation – især ved hjælp af ny teknologi – kan anvendes af MMV’er til at revitalisere deres forretningsmodel samt knytte afgørende kompetencer og talenter til sig, uden at lønomkostningen eksploderer.

Lad os tage disse punkter een af gangen.

Digitalisering af forretningsmodellen:

Digital transformation handler ikke om teknologi – det handler om forandring. I den hastigt skiftende digitale økonomi kan du ikke lykkes ved blot at justere den ledelsespraksis, der førte til tidligere succes. Mange ledere har svært ved at overskue truslen fra konkurrenter med en digital forretningsmodel – og de potentielle mulighed – en digital forretningsmodel byder.

Digitalisering flytter virksomhedens forretningsmodel i to dimensioner:

1) fra værdikæder til digitale økosystemer (Value Demonstration)
2) fra en uklar forståelse af slutkundernes behov til en skarpere (Value Proposition)

Det handler om at skabe vindende digitale strategier.

Det nødvendige kompetence løft:

Digital transformation involverer meget mere end at introducere ny teknologi – det er en dybt forankret ledelsesmæssig udfordring.
For at lykkes, skal virksomheder ikke kun tiltrække, træne og bevare talenter (kompetencer); de skal integrere disse mennesker i centrale forretningsprocesser.

Talentudvikling skal udformes i forhold til den overordnede forretningsstrategi. Virksomheder opnår ikke den ønskede transformation uden en klar vision for hvordan digitale muligheder forbedrer driftseffektiviteten og kundens oplevede værdi.

Den store udfordring for MMV’er er, at de er små (svag karriere accelerator), og ikke har råd til at ansætte de rette kompetencer i konkurrence med større virksomheder (løn er fortsat en stærk personlig motivator). Hvis dette samtidig sammenkobles med en modvilje hos ledelse mod at anvende eksterne konsulenter / eksperter, så er opgaven meget svær at løse.

Der er mange initiativer fra offentlige myndigheder i retning af at stille uvildige rådgivere til rådighed for MMV’er. Dog er disse rådgivere ofte ikke selv klædt på til at rådgive omkring en transformation fra analog til digital forretningsmodel.

Der mangler et offentlig støttet acceleratorprogram, der kan tiltrække mange kompetencer på tværs af forskellige digitale discipliner, og som MMV’er kan henvende sig til for at få deres forretningsmodel revitaliseret.

Denne eksterne løsningsmodel er endvidere en fordel fordi “acceleratorer” har en tendens til at have forskellige kulturer end deres kunder og de har forskellige sprog og jargon, ledelsesteknikker, værktøjer og samarbejdsmetoder.

Det MMV’er kan gøre allerede i dag er at opfordre alle deres medarbejdere uanset funktion, kompetenceniveau eller ledelsesmæssige opgave om at komme med nye ideer til, hvordan man kan introducere digitaliseringen i forskellige interne forretningsprocesser og kundevendte processer. Dette findes der allerede gode og praktiske metoder for.

Via en raffineringsproces udvælges så nogle ideer, og der allokeres ressourcer til at drive processen – gerne via støtte fra en ekstern “accelerator”. Denne proces kan også hjælpe med at afdække et skjult digitalt talent, der således kan tildeles en vigtig transformativ rolle.



Disruption indenfor salg er ikke blot et modeord – din forretningsmodel kan være udfordret

Strategi Posted on 16 dec, 2018 18:19

Disruption rammer også salgsindsatsen. Når virsomheder oplever, at både omsætning og indtjening er vigende eller at de har nået et omsætningsplateau, og det er svært at ændrer dette med de sædvanlige tiltag, så er det en god idé at tage forretningsmodellen op til revision. Ligeledes bør virksomhedsejere, der planlægger at sælge deres virksomhed indenfor 5 år, fokusere på at øge værdien af virksomheden samt overveje at identificere potentielle købere, analysere deres forretningsmodel og herefter foretage ændringer til egen forretningsmodel, så der opstår et matchende fit.

Forretningsmodel innovation

Alle virksomheder kan gennemfører forretningsmodel innovationsprocesser! Fordi dette arbejde tager udgangspunkt i eksisterende produkter, produceret med eksisterende teknologi som leveres til eksisterende markeder.

Hos Kirstein Consulting har vi udviklet et letforståelig værktøj til løbende at udforske innovative muligheder med udgangspunkt i virksomhedens nuværende situation, der vil føre til en dybere indsigt i egen forretningsmodel og de muligheder der eksisterer for at tilpasse denne til ændrede markedsvilkår.

Bag ved hver innovationsproces med sigte på at forbedre forretningsmodellen for en virksomhed eller sektioner heraf, ligger ønsket om at forbedre profitabiliteten og produktiviteten. Dernæst er det vigtigt at erkende, at en virksomhed ofte har flere forretningsmodeller i spil, når der produceres forskellige produkter og ydelser til forskellige kundesegmenter i forskellige markeder.

Fordelen ved at anvende et specifikt værktøj til innovationsprocessen er at den gøres mere systematisk og åben, så forretningsmodel innovation bliver en løbende og inkluderende proces fremfor en isoleret og internt fokuseret hændelse, der gennemføres sporatisk.

En forretningsmodel forklarer i sin simpleste udgave de nøglebeslutninger, der kollektivt bestemmer hvordan en virksomhed skaber indtægter, påfører omkostninger og styrer risici.

Innovationsprocessen består derfor grundliggende i at udfordre to dimensioner indenfor en virksomhed:

  • Produkter: Hvilke produkter tilbydes og hvorfor
  • Beslutninger: Hvem tager beslutninger og hvornår

Succesfulde ændringer langs disse dimensioner giver virksomheden mulighed for at ændre forholdet mellem indtægter, omkostninger og risici.

Indrømmet – det værktøj ser simpelt ud – men det er også årsagen til at det er effektivt. Dog er der ikke to identiske implementeringer af værktøjet, idet udgangspunktet for enhver virksomhed er forskelligt – selv indenfor samme industri.

Opgaven består i først at stille en række spørgsmål med udgangspunkt i de to dimensioner for at opstille en række hypoteser. Dernæst skal disse hypoteser udfordres ved hjælp af en masse data – både fra interne samt eksterne kilder – og der skal gennemføres en nøje planlagt dialog med udvalgte kunder fra de primære kundesegmenter. Formålet er at ændre på de eksisterende produkt og service mix ud fra tre succesfulde strategier:

  1. Et snævert markeds- eller produktfokus (f.eks. et specifikt kundesegment med tydeligt identificerbare behov)
  2. Identificere og indføre fællesnævnere på tværs af produktgrupper (f.eks. fælles komponenter)
  3. Etablere en produkt/kunde portfolio med kryds sikring (f.eks. salg til asymmetriske markeder)

En løbende analyse af og deraf resulterende omlægning af forretningsmodellen, kan fører til følgende specifikke opgaver (eksempler):

Specifikke opgaver:

  • Analyse af eksisterende salgskanaler og identificering af nye
  • Etablering af nye forretningsområder
  • Kvalitetssikring ved udarbejdelse af udbud
  • Identificering af nye samarbejdspartnere
  • Analyse af de nærmeste konkurrenter
  • Optimeringsmuligheder i værdikæden
  • Identiifikation af primære og sekundære målgruppe for et produkt eller en ydelse
  • Kortlægning af kunders købsproces og -oplevelse
  • Digitalisering af analoge processer
  • Ny organisationstruktur med flere selvstyrende team
  • Indførelse af målstyringssystem
  • Digitalisering af analoge arbejdsprocesser


« ForrigeNæste »